Los errores comunes en los indicadores de Recursos Humanos

Los errores comunes en  los indicadores de Recursos Humanos

Parte 2 de 3

Los errores al seleccionar y diseñar los indicadores

Demasiados indicadores: La tendencia generalizada, es desarrollar un indicador para cada “ocurrencia” o capricho. Medir todo lo que se pueda. Enfóquese en lo relevante. Concéntrese en formular o identificar cuáles son los objetivos relevantes y desarrolle los indicadores que le indiquen si los está logrando. Tenga sus indicadores de proceso para sus decisiones internas y sus comunicaciones “hacia abajo”. Al comunicarse “hacia arriba” o con sus pares organizacionales, comunique lo que es de interés común o de impacto en el negocio. Piense siempre en tener un grupo limitado de indicadores que realmente reflejen el impacto de su gestión. Haga que cada quien, a nivel táctico de los procesos o individuos, maneje sus propios indicadores. Cada quien debe manejar el “cuadro de mando” de su ámbito de acción.

No diferenciar entre lo táctico y lo estratégico: Las métricas transaccionales o tácticas le ayudan a mejorar los aspectos operacionales de una función específica o de un proyecto.  Úselas para trabajar con los equipos de RRHH para mejorar los procesos, la respuesta en servicios, la mejora en costos de capacitación por empleado, por ejemplo.  En contraste, las métricas estratégicas resaltan áreas u oportunidades que afectan directamente a un objetivo de negocio. Al comunicarse “hacia arriba” evite mezclar las métricas estratégicas con las tácticas. Hágalo solamente cuando se requiera explicar en detalle el efecto en un indicador estratégico  como resultado de la mejoras de procesos. Las métricas tácticas, en estos casos, le ayudarán a explicar  "por qué" algo está sucediendo. Como resultado, para métricas críticas estratégicas debe reunir datos complementarios que revelan las causas.  Por ejemplo, los resultados de “Tasa de Rotación de Puestos Críticos”  pueden complementarse con datos de las entrevistas de salida que indiquen por qué la gente está saliendo de la organización.

Desaprovechar el talento de quienes saben de métrica: Un error bastante  común para seleccionar los indicadores, es el de  basarse  en una votación por parte del personal de RRHH. Debe considerar que no todos tienen igual conocimiento sobre el diseño y selección de indicadores. Debe sopesar las propuestas y las opiniones de las personas que proporcionan esta información, para seleccionar los indicadores adecuados. Las organizaciones como Finanzas, Tecnología de Información y Producción, suelen tener mayor “cultura de medición” que RRHH. Consúltelos sobre los métodos, prácticas y herramientas para diseño, seguimiento y evaluación de sus indicadores. Pregunte a los “ejecutivos de alto nivel” sobre lo que desean ver. Esto, de hecho, hará que sus métricas sean más creíbles y relevantes. Consulte a expertos externos en caso necesario.

Confiar a ciegas en la métrica “enlatada”: Aunque muchos paquetes de software de RRHH, proveedores de métricas y consultores proporcionan un excelente conjunto de métricas, es un error confiar en ellas solamente.  El benchmarking es muy importante. Pero es un error ir al extremo donde las métricas que seleccione son sólo un reflejo de las métricas que usan todas las otras empresas del sector o industria. Puede ser necesario complementarlos con algunas métricas de alto valor y las medidas que se ajusten a sus objetivos, necesidades y problemas organizacionales específicos. Sopese el copiar las métricas de uso común, pues puede resultar que algunas no encajen en su organización y sus problemas.

Diseñar indicadores y gráficos “complicados”: Piense primero en lo simple. No proporcione métricas que son demasiado complicadas y que un ejecutivo promedio no logre comprender en menos de un minuto. Si es necesario, perfeccione sus métricas continuamente hasta que sean fáciles de comprender. Claro, tampoco se puede sobre-simplificar la métrica. Eduque a sus ejecutivos en la lectura e interpretación de gráficos e indicadores más “complejos”, en caso de que requiera usarlos. Para indicadores complejos, complemente su contenido con un árbol gráfico que refleje el efecto de cada una de las partes que lo componen (use, por ejemplo, un diagrama de araña complementado con un diagrama de Dupont).

En la parte final de esta propuesta (parte 3 de 3), hablaremos sobre los errores comunes de recolección de datos y de reporte de resultados.