Nuevo Libro: Indicadores de Gestión Empresarial

Descripción: 
Un buen sistema de Indicadores de Gestión Empresarial pueden hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso de su estrategia. El éxito viene de su capacidad de traducir la estrategia en términos simples, mensurables y ejecutables. ¡El poder de métrica es asombroso!. La selección de la métrica adecuada es la que se traduce en poder de éxito. ¿Qué puede usted medir HOY de manera que pueda vislumbrar el FUTURO de su negocio?. Medir las cosas correctas hoy le puede ayudar a predecir los beneficios del futuro. Predecir los resultados, con base en el seguimiento y evaluación de su capacidad de desempeño de hoy y a la coordinación de acciones que impulsen el logro de sus metas del mañana, le permite que solucione problemas hoy en vez de atacarlos cuando ya puede ser demasiado tarde. Nuestra experiencia nos ha llevado a integrar metodologías de Innovación y Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) para seleccionar las áreas correctas a medir. Permítanos acompañarlo en ese camino de éxito.

El libro está disponible en su versión impresa o para descarga (pdf) en la siguiente dirección:

http://bookstore.palibrio.com/Products/SKU-000657632/Indicadores-de-Gestin-Empresarial.aspx

Contenido

	Reconocimientos	iv
	Introducción	viii
1	Introducción a los Modelos de Planificación ·       ¿Qué es la Planificación Estratégica? ·       Dimensiones del concepto de Estrategia ·       En resumen ¿Qué es Estrategia? ·       Objetivos Claros ·       Elementos típicos de un Sistema de Planificación ·       Enfoques de Planificación y Desempeño ·       Estrategia y Medición: de regreso a lo básico	1
2	Gestión y Control Estratégico de Gestión ·       Control de Gestión: Vinculando Conceptos ·       Las Empresas Buscan un Nuevo Modelo de Gestión ·       La Gestión Integral en las Empresas ·       Las Prácticas de Gestión Integral ·       El Control de Gestión	24
3	Las Medidas: Los Indicadores en los Sistemas de Gestión Empresarial ·       Las Medidas: Importancia y Uso ·       Medición y Gerencia ·       Medición y Mejoramiento ·       Dimensiones de la Medición ·       Metodología para la definición de Indicadores de Gestión Empresarial ·       Requisitos de un indicador ·       Número y efectividad de indicadores ·       Clasificación de Indicadores según el Cuadro de Mando Integral ·       Estableciendo las Metas	64
4	Los Indicadores en Procesos y Funciones ·       El Proceso de Despliegue en Cascada ·       Modelo de Empresa ·       El Balanced Scorecard en Capital Humano en Banco Uno ·       Consideraciones Adicionales para el desarrollo del Cuadro de Mando en las funciones de apoyo ·       Lista de Indicadores de referencia	95
5	Automatización y Análisis de Indicadores ·       Pensando en su Cuadro de Mando ·       Reportes de resultados con herramientas básicas: paneles, tableros, simuladores ·       Algunas soluciones en el mercado	131
6	Esquemas de Evaluación y Seguimiento	157
7	Tendencias: Hacia el Desempeño Empresarial Sostenible	190
	Bibliografía y referencias	198

Introducción

Cuando apenas estamos a las puertas del tercer milenio, la utilización de indicadores ha venido adquiriendo cada vez más relevancia en los procesos de seguimiento y evaluación de la gestión empresarial e institucional, convirtiéndose además en un elemento central de los sistemas de alineación organizacional y compensación basada en resultados.

En estas décadas iniciales, se ven avances significativos con respecto a los orígenes de las metodologías mas utilizadas para el control de gestión. Se cumplen mas de 100 años desde la creación del Modelo de Dupont en 1907 ⁽¹⁾, pasando por los mas de 75 años de evolución sucesiva del Cuadro de Mando (del francés Tableau du Bord) originado en 1932 ⁽²⁾, y finalmente mas de 20 años de las acciones que dieron nacimiento al esquema de gran aceptación del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral⁽³⁾ en 1990⁽⁴⁾. En loa años mas recientes han ocurrido cambios importantes en los modelos de gestión, control de gestión y control estratégico e integral de la gestión, derivados de esta permanente evolución, y aún vemos que las empresas usan sus propias versiones e interpretaciones de los tres métodos mencionados.

El interés en estas metodologías, en especial en años recientes la del Cuadro del Mando Integral, ya ha trascendido los límites del mundo de los negocios de manufactura y servicios, extendiéndose a las organizaciones del gobierno, sin fines de lucro, no gubernamentales, y se ha profundizado en otros a sectores específicos como salud y educación.

Aún así, los sistemas de medición asociados a estos esquemas, siguen creando grandes dudas y controversias en el mundo empresarial. En los sistemas de medición ha privado la tendencia de hacer énfasis en el uso de indicadores cuantificables y financieros; sin embargo, una evaluación para que sea completa, además de la aplicación de indicadores cuantitativos financieros, necesita del uso de indicadores no financieros, criterios lógicos e indicadores cualitativos que aporten los elementos complementarios necesarios para lograr el análisis integral de la gestión, con miras a un “control estratégico” orientado a mejores resultados. Esto es aún más válido dado el alto crecimiento de organizaciones proveedoras de servicios, donde la cuantificación de metas y compromisos suele ser más compleja, y sujeta a más elementos intangibles. Lo intangible, de hecho, se sobrepone a lo tangible en las organizaciones de la era del conocimiento, donde el valor real de muchas empresas está más dado por esos componentes “blandos” y “difícilmente cuantificables”, pero que son los grandes impulsores del desempeño cuantificable operativo y financiero.

A este contexto, podemos agregar el componente de las exigencias sociales y de gobierno sobre los temas de Responsabilidad Empresarial Social y Ambiental, que vienen a crear nuevas aristas en la evaluación del desempeño empresarial con grupos de interés cada vez más exigentes, integrándose a su vez con metodologías de gran alcance y trascendencia como la gerencia de proyectos.

Como respuesta del mundo gerencial hacia estos nuevos retos y compromisos, han surgido metodologías de planificación y gestión estratégica de muy amplia aceptación y aplicación, como el Cuadro de Mando y en su “evolución”,  el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard).

La literatura y la práctica de estas metodologías, ha dado un gran énfasis a la integración entre estrategia y gestión, con el uso de indicadores de gestión o estratégicos, pero sin hacer énfasis suficiente en el proceso de construcción de los mismos dentro del contexto de las metodologías, considerando su diseño y selección, en muchos casos, con cierta ligereza de contenido.

El contenido del libro hará referencia a diferentes componentes de los sistemas integrales de gestión:

• Medición de la estrategia: con el establecimiento de sistemas integrales de indicadores. Lo ejecutivos se enfocan en el manejo de “un puñado de medidas estratégicas y operativas”, que van desde 5 a 15 o 20, en lugar de 50 o más “métricas operativas”.  Aún cuando hay énfasis en lo financiero como indicativo relevante de resultados en las empresas, se busca mas un “balance” entre lo financiero y lo no financiero. Aparece la diferenciación entre indicadores de resultado (lag indicators) e indicadores guía (lead indicators o inductores del desempeño).
• Revisión de la estrategia: mediante la estructuración de mecanismos de seguimiento y control, acompañado de los esquemas denominados Reuniones de análisis de la estrategia (RAE´s),  mediante el establecimiento de una agenda de seguimiento y aprendizaje y un calendario de participación activa, que da mas fuerza a la rendición de cuentas.
• Comunicación de la estrategia: para garantizar la alineación de todos los empleados con los fines, objetivos y metas del negocio. Se utilizan “modos de comunicación” eminentemente gráficos, coloridos y fáciles de leer, en substitución del modelo “tabular” prevaleciente en las pasadas décadas.
• Alineación de unidades de negocio y funcionales: para fortalecer la cadena de valor y el enfoque hacia mejores resultados, aprovechando la sinergia entre negocios y funciones de apoyo.
• Cooperación para compartir e incorporar mejores prácticas que aseguren el establecimiento y permanencia del sistema de estrategia y gestión, creando capital relacional y estructural en la empresa.
• Implementación, pues la definición del esquema de gestión puede ser simple, pero su implementación puede ser difícil. Los ejecutivos esperan relaciones matemáticas directas y simples entre indicadores, tal vez por el dominio de los modelos financieros donde las relaciones son directas y con fórmulas totalmente establecidas. Al contar con elementos “intangibles” en los nuevos esquemas de medición y gestión, sin reglas directas de relación con otros indicadores, el ejecutivo se ve en la obligación de “interpretar y validar” estas relaciones, lo que puede requerir un esfuerzo de análisis importante, interpretativo, social, estadístico y en muchos casos, político. En palabras de un ejecutivo de negocios: “Algunos indicadores se vuelven tan impredecibles como la gente que toma acciones para mejorarlos, lo que nos obliga a profundizar en áreas de conocimiento que no estamos acostumbrados a manejar”. Continuando con la cita: “Al analizar este tipo de indicadores, cinco ejecutivos que los analizan generan cinco versiones distintas de interpretación, lo que requiere un continuo diálogo sobre la estrategia y la toma de decisiones” ⁽⁵⁾.

En este libro, nos proponemos cerrar la brecha encontrada sobre el “diseño e interpretación de indicadores”. En el capítulo 1, se presentará una  visión de la incorporación de los sistemas de medición en diferentes esquemas de planificación, gestión y rendición de cuentas aplicados por diversas empresas. En el capítulo 2 se mostrarán los modelos y prácticas de gestión integral que han dominado el mundo empresarial desde fines de siglo pasado, con sus tendencias y sus implicaciones en el “nuevo rol del controller”. Luego en el capítulo 3 veremos una descripción de las diversas clasificaciones o categorías de los indicadores de gestión empresarial, así como el proceso de construcción de los mismos. Continuaremos en el capítulo 4 con los esquemas de despliegue de los sistemas de medición asociados a los diferentes modelos de gestión en los procesos y funciones de una empresa, con ejemplos prácticos de selección y definición de indicadores a diferentes niveles organizacionales. En el capítulo 5 nos referiremos a la automatización de los sistemas de medición y control estratégico de la gestión, apelando a la práctica que hemos vivido en los últimos veinte años. En el capítulo 6 trataremos sobre los esquemas de evaluación y seguimiento, mediante las prácticas de la “Agenda Gerencial” y las “reuniones de análisis de estrategia- RAEs”, para darle vida a la relación entre medición, evaluación, control y toma de decisiones. Finalmente, en el capítulo 7 hablaremos sobre las nuevas tendencias hacia esquemas sostenibles de gestión empresarial, con sus vinculaciones en las perspectivas de responsabilidad social y ambiental de las empresas.

A lo largo del libro se reseñarán casos de aplicación práctica, en su mayoría derivados de nuestra propia experiencia con empresas de manufactura y servicios.

En los anexos, se hará referencia a definiciones detalladas de indicadores en diferentes ámbitos del negocio, tanto financiera como no financiera, para atender a las tendencias de uso de nuevos indicadores, en particular en lo concerniente a algunos indicadores “blandos” del nuevo contexto empresarial.

Los errores comunes en los indicadores de Recursos Humanos Parte 3/3

Parte 3 de 3

Errores en la presentación de informes y la presentación de métricas

No asociar sus análisis a los reportes de toma de decisiones: El propósito principal de métricas es mejorar la calidad de la toma de decisiones. Olvídese de convocar a reuniones de reporte de datos funcionales, o de generar informes individuales para su función. Su reporte tiene que estar integrado al reporte general de toma de decisiones, junto con los reportes de finanzas y de producción que reciben todos los directores. Los esquemas actuales de reuniones de análisis estratégico basadas en el Balanced Scorecard, son el espacio ideal para mostrar sus resultados, junto con los informes de otros grupos operativos y de apoyo.

No destacar las acciones que deben ser tomadas por el equipo de dirección: Incluir métricas que no requieran ninguna acción, no tiene mayor sentido. Las reuniones ejecutivas, son un espacio de toma de decisiones y acciones. Use el esquema de semáforos (rojo, amarillo, verde) para destacar y centrar la atención en la toma de acciones. Comience por las métricas en donde se requiere acción inmediata. Incluso cuando sus métricas tengan el efecto deseado de inducir a los ejecutivos a tomar acción, pueden todavía dudar en o incluso actuar mal. Para evitar esto, debe proporcionar orientación sobre las opciones disponibles para estas acciones, con un análisis del impacto de las mismas.

Dejarse dominar por el efecto de “memoria corta” o “alzhéimer”:  Un error común es trabajar sobre la base de datos puntuales, olvidándose de las tendencias históricas y de las metas del futuro. Incluya la comparación con tendencias del pasado, o del mercado. No presente solo los resultados “de fin de año o de periodo”. Muestre gráficos que reflejen la tendencia histórica. Si hace esto con la frecuencia adecuada, logrará que las decisiones se tomen en el momento oportuno, cuando el problema en realidad está ocurriendo.  Relacione sus indicadores con otros indicadores de la empresa. Por ejemplo, “el crecimiento en el ROI de nuestros proyectos de capacitación de talento ejecutivo, tiene una correlación con el crecimiento del negocio que ha sido de un 8% comparado con el  4% del pasado año”. Otro componente que agrega poder a sus análisis es el de compararse con el mejor y el peor desempeño de sus competidores, por ejemplo.

No usar esquemas que soporten la credibilidad de sus datos e indicadores: muchos parámetros de Gestión Humana son ignorados por los ejecutivos porque dudan de la exactitud de la medición o los datos de apoyo. Aproveche la versatilidad de los sistemas de información. Tenga a mano las fuentes de datos, los detalles descriptivos  (fórmulas, y definiciones) de los indicadores, que le permitan hacer la profundización (drill down, DuPont) en sus análisis, en caso de que se requiera.

Reportar métricas que no cambian: Los informes suelen estar plagados de métricas rutinarias que no varían mucho en el tiempo, que no representan ningún cambio importante, o que no requieren acción y desaprovechan el poder de toma de decisiones de los ejecutivos. Omítalas hasta que muestren un cambio, o colóquelas al final de su informe.

Errores relacionados con la recopilación de datos y con los cálculos

No utilizar técnicas de muestreo: recopilar los datos de cada empleado o instancia es costoso y lento. Es un gran error no utilizar muestras científicas para obtener resultados precisos, más rápidos y más baratos, mediante técnicas de muestreo científico. Pretender, por ejemplo, calcular el ROI de todas las acciones de gestión de talento, puede ser un esfuerzo gigantesco, e inútil. Concéntrese solo en las acciones de alta relevancia (programas de desarrollo ejecutivo, por ejemplo, o retención de puestos clave).

No sopesar adecuadamente los elementos de alta prioridad: es bastante común que Gestión Humana considere todas las métricas con la misma importancia relativa. Sin embargo en muchos casos, por circunstancias eventuales o por condiciones estructurales, algunas cosas simplemente tienen más impacto en el negocio que otras. Por ejemplo, al calcular la rotación, la pérdida de un candidato de alto potencial o alguien en una posición de liderazgo tiene un impacto de negocio mucho mayor que la pérdida de un empleado promedio. Como resultado, es un gran error no calcular por separado la tasa de rotación de puestos críticos, diferenciándola de la tasa de rotación general.

Ignorar “lo que dice el negocio, lo que dice el mercado”: casi todas las métricas de gestión humana provienen de bases de datos internas de la función. Desafortunadamente, las métricas de gestión humana serían más eficaces si se complementasen con datos e información de otras bases de datos de negocios (es decir, rendimiento, productividad, control de calidad, planes de negocios y previsiones, etc...). En algunos casos, los datos externos, incluyendo bases de datos del negocio y lo puntos de referencia de industria (benchmarking), podrían complementar las métricas de gestión humana con resultados impresionantes.

A manera de cierre

En gran parte de los casos, los profesionales de Recursos Humanos – Gestión Humana, tienen un gran componente de responsabilidad en el peso o la prioridad que los tomadores de decisiones del negocio le dan a los factores de gestión humana. Por ello, debemos manejar con criterio, competencia y responsabilidad la métrica de la gestión humana, usando el lenguaje del negocio, y ganado una cuota más alta de credibilidad, respeto y recursos.  Esperemos que estas recomendaciones contribuyan a ello.

Los errores comunes en los indicadores de Recursos Humanos

Los errores comunes en  los indicadores de Recursos Humanos

Parte 2 de 3

Los errores al seleccionar y diseñar los indicadores

Demasiados indicadores: La tendencia generalizada, es desarrollar un indicador para cada “ocurrencia” o capricho. Medir todo lo que se pueda. Enfóquese en lo relevante. Concéntrese en formular o identificar cuáles son los objetivos relevantes y desarrolle los indicadores que le indiquen si los está logrando. Tenga sus indicadores de proceso para sus decisiones internas y sus comunicaciones “hacia abajo”. Al comunicarse “hacia arriba” o con sus pares organizacionales, comunique lo que es de interés común o de impacto en el negocio. Piense siempre en tener un grupo limitado de indicadores que realmente reflejen el impacto de su gestión. Haga que cada quien, a nivel táctico de los procesos o individuos, maneje sus propios indicadores. Cada quien debe manejar el “cuadro de mando” de su ámbito de acción.

No diferenciar entre lo táctico y lo estratégico: Las métricas transaccionales o tácticas le ayudan a mejorar los aspectos operacionales de una función específica o de un proyecto.  Úselas para trabajar con los equipos de RRHH para mejorar los procesos, la respuesta en servicios, la mejora en costos de capacitación por empleado, por ejemplo.  En contraste, las métricas estratégicas resaltan áreas u oportunidades que afectan directamente a un objetivo de negocio. Al comunicarse “hacia arriba” evite mezclar las métricas estratégicas con las tácticas. Hágalo solamente cuando se requiera explicar en detalle el efecto en un indicador estratégico  como resultado de la mejoras de procesos. Las métricas tácticas, en estos casos, le ayudarán a explicar  "por qué" algo está sucediendo. Como resultado, para métricas críticas estratégicas debe reunir datos complementarios que revelan las causas.  Por ejemplo, los resultados de “Tasa de Rotación de Puestos Críticos”  pueden complementarse con datos de las entrevistas de salida que indiquen por qué la gente está saliendo de la organización.

Desaprovechar el talento de quienes saben de métrica: Un error bastante  común para seleccionar los indicadores, es el de  basarse  en una votación por parte del personal de RRHH. Debe considerar que no todos tienen igual conocimiento sobre el diseño y selección de indicadores. Debe sopesar las propuestas y las opiniones de las personas que proporcionan esta información, para seleccionar los indicadores adecuados. Las organizaciones como Finanzas, Tecnología de Información y Producción, suelen tener mayor “cultura de medición” que RRHH. Consúltelos sobre los métodos, prácticas y herramientas para diseño, seguimiento y evaluación de sus indicadores. Pregunte a los “ejecutivos de alto nivel” sobre lo que desean ver. Esto, de hecho, hará que sus métricas sean más creíbles y relevantes. Consulte a expertos externos en caso necesario.

Confiar a ciegas en la métrica “enlatada”: Aunque muchos paquetes de software de RRHH, proveedores de métricas y consultores proporcionan un excelente conjunto de métricas, es un error confiar en ellas solamente.  El benchmarking es muy importante. Pero es un error ir al extremo donde las métricas que seleccione son sólo un reflejo de las métricas que usan todas las otras empresas del sector o industria. Puede ser necesario complementarlos con algunas métricas de alto valor y las medidas que se ajusten a sus objetivos, necesidades y problemas organizacionales específicos. Sopese el copiar las métricas de uso común, pues puede resultar que algunas no encajen en su organización y sus problemas.

Diseñar indicadores y gráficos “complicados”: Piense primero en lo simple. No proporcione métricas que son demasiado complicadas y que un ejecutivo promedio no logre comprender en menos de un minuto. Si es necesario, perfeccione sus métricas continuamente hasta que sean fáciles de comprender. Claro, tampoco se puede sobre-simplificar la métrica. Eduque a sus ejecutivos en la lectura e interpretación de gráficos e indicadores más “complejos”, en caso de que requiera usarlos. Para indicadores complejos, complemente su contenido con un árbol gráfico que refleje el efecto de cada una de las partes que lo componen (use, por ejemplo, un diagrama de araña complementado con un diagrama de Dupont).

En la parte final de esta propuesta (parte 3 de 3), hablaremos sobre los errores comunes de recolección de datos y de reporte de resultados.

Los errores comunes en los indicadores de Recursos Humanos

Parte 1 de 3

(Para el lector: la redacción de estas notas puede parecer demasiado crítica o sarcástica, lo que está hecho a propósito para  propiciar la reflexión y mover voluntades)

La Gestión del Talento y los profesionales de Capital Humano en general, han estado utilizando métricas desde hace muchos años. Muy a menudo, lo que dice la métrica es irrelevante o decepcionante. En las últimas dos décadas, he compilado una larga lista de indicadores del área (más de 200). A la mayoría de ellos los llamo “la métrica muda de gestión humana”. En términos del análisis de procesos desde las perspectivas de calidad y de gestión, decimos que los indicadores son “la voz del proceso”. Y si los indicadores no nos dicen nada, podemos afirmar que, definitivamente, son mudos.

En el camino, hemos logrado distinguir  los errores comunes de estas métricas, que ahora podemos utilizar para evaluar los esfuerzos de medición y mejorarlos, a los fines de captar la atención de los lideres y apoyar su toma de decisiones.

Los errores más comunes

A continuación presentamos los errores más comunes que se cometen al diseñar, evaluar y usar los indicadores para Gestión Humana. Muchos de ellos son igualmente aplicables a otras funciones y procesos de negocio.

Factores que hacen que la métrica sea menos convincente

No vinculada a los objetivos de negocio. Los ejecutivos tienen una agenda con márgenes de tiempo estrechos. Así que no olvide enlazar cada métrica a un objetivo o a un problema del negocio. (Sí, leyó bien, a un objetivo o problema del negocio, no de RRHH).

No demuestra el impacto en resultados financieros: Hay muchas cosas que ocupan la mente de un ejecutivo de alto nivel. Pero tenga en cuenta que entre las primeras de su lista (top of mind) están las de incrementar ingresos, reducir o controlar los costos y mitigar los riesgos. Aunque sea ciertamente difícil calcular el efecto financiero de algunos de los indicadores de Gestión Humana, debe prepararse para presentar el ROI de sus proyectos y acciones, y el efecto en costos y riesgos de la gestión humana. Busque la ayuda de expertos para mejorar en este sentido, apóyese en los grupos de finanzas y de riesgos para ello.

No conducen a una acción ejecutiva: asegúrese de que sus indicadores movilizan la acción ejecutiva. Haga que su métrica sea lo suficientemente poderosa para impulsarlos a sugerir y tomar acciones inmediatas. Las métricas no convincentes solo generarán reacciones aburridas fácilmente identificables por su lenguaje corporal y las frases como “y qué”, o un gentil “suena interesante”.

Solo hablan del pasado, no del futuro: casi todas las métricas de RRHH son históricas. Por el contrario, la mente de los ejecutivos está mirando hacia el futuro. Hay que centrarse en métricas que estén orientadas al futuro y que alerten a los ejecutivos acerca de futuros problemas y oportunidades. Presente situaciones con visión hacia adelante, como, por ejemplo, la tendencia indica que la “rotación de los empleados clave” aumentará en 15% el próximo trimestre. Esto seguramente los sacará de sus cómodos asientos y los  impulsará a la acción.

No atar compensación y métricas: La simple recopilación, seguimiento y reporte de indicadores pueden tener un impacto poderoso sobre el comportamiento de las personas. Sin embargo, si no se recompensa  a los gerentes y profesionales de RRHH por  producir resultados de índole superior, se perderá una gran oportunidad de impulsar la toma de mejores decisiones y como efecto, un mejor desempeño.  La regla es simple: Lo que usted mide y recompensa se hará más rápido y mejor.

En el próximo artículo, Parte 2: Errores al seleccionar métricas y errores en los reportes de resultados

Entre la eficacia, la eficiencia y la efectividad (¡que confusión, Dios mío!)

Una corta nota que pretende aclarar algunos términos, comúnmente mal utilizados. Esperamos lograr el cometido…

Las métricas (indicadores) pueden ayudar a los empresarios, y en general a todos, a tomar decisiones bien informadas. Sin embargo, existe una distinción entre las métricas que evalúan la eficiencia frente a las que evalúan la eficacia.

Por ejemplo, cualquier organización que vincule el crecimiento del negocio con la necesidad de una fuerza de trabajo calificada - de alto rendimiento - verá a su función de reclutamiento y selección de talento como crítica. Reclutamiento y selección debe manejar los conceptos de eficiencia y eficacia con claridad. Mientras el “costo de contratación” o el “tiempo para llenar una posición” son métricas que reflejan la eficiencia del proceso, la organización también debe velar porque el proceso sea eficaz. Una métrica como la "tasa de rotación de 90 días” (una medida de que el candidato seleccionado se ajusta al puesto y a la cultura de la empresa) es un buen indicador de la eficacia de la contratación. Usamos noventa días como ejemplo por ser un periodo de prueba comúnmente utilizado.

Para complicar más las cosas, hay un tercer concepto que entra en juego: la efectividad.

Si nos remitimos a Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia Española, eficacia se refiere a “Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”. Por su parte, efectividad se refiere a “Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”. Es decir, según el gran Diccionario, ¡son lo mismo!... Por ello, el Diccionario Prehispánico de Dudas indica “Con este último sentido se recomienda usar con preferencia la voz eficacia” en lugar de efectividad, recordando además que “No debe usarse efectividad como sinónimo de eficiencia”. Por ello, muchos colegas usan indistintamente eficacia y efectividad como sinónimos.

Sin embargo, en el mundo de los negocios, suele distinguirse entre eficacia y efectividad, con dos significados diferentes. Tal vez como efecto de las traducciones de textos de negocios del inglés, en donde se diferencian eficacia y efectividad. Según esta diferenciación, para que una organización (o persona) sea efectiva, debe dar resultados eficientes y eficaces (simultáneamente). . ¿Se puede ser eficiente sin ser eficaz? ¿Se puede ser eficaz sin ser eficiente? La respuesta a ambas interrogantes es afirmativa.

Si nos atenemos a esta diferenciación, y siguiendo con nuestro ejemplo de la organización de reclutamiento:

• Si la organización de reclutamiento y selección tuviese un costo de contratación bajo respecto a un candidato (sobre la base de una referencia de mercado, por ejemplo), y el mismo superase la prueba de “tasa de rotación de 90 días”, se habrá sido eficiente y eficaz, y por lo tanto efectivo.
• Si el costo de contratación fuese elevado y el candidato superase la prueba de “tasa de rotación de 90 días”, se habría sido eficaz, pero no eficiente. Por lo tanto, no se habría sido efectivo.
  

Deben darse ambas condiciones (eficiencia y eficacia) para que se genere la efectividad.

Siguiendo con la complicación de las cosas, organizaciones como la “Adult Mental Health Division” del Departamento de Salud de Hawai (y en general el mundo de la medicina), han diferenciado entre eficacia y efectividad de otra manera:

Un tratamiento es EFECTIVO si da resultados positivos en un caso de rutina que puede o no estar asociado a una investigación (research). Es decir la efectividad se asocia a resultados positivos en el mundo real. En contraste, un resultado se considera EFICAZ si muestra resultados positivos en un ambiente de prueba controlado. De allí que la gran prueba es que un tratamiento que ha sido eficaz (en un ambiente controlado), logre ser efectivo (en el mundo real). Nótese que en ningún momento esta diferenciación hace referencia a la eficiencia de los procesos.

Reflexión:

Como en el mundo de las organizaciones manejamos día a día “el mundo real”, y con el perdón de los amigos académicos que puedan criticarme por este punto de vista, yo suelo ser pragmático respecto a este asunto, y uso las siguientes definiciones:

• Eficacia: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Es decir, cumplir con el compromiso que se ha adquirido
• Eficiencia: propiciar el logro de resultados buscando el uso óptimo de los recursos
• Efectividad: ser, simultáneamente, eficiente y eficaz.

Elija usted seguir en la confusión o diferenciar adecuadamente los términos para propósitos prácticos de su toma de decisiones.

Redes Sociales y Gestión del Talento - ¿donde se combinan?

Los reclutadores han adoptado las redes sociales y nosotros sólo hemos tocado la superficie de un amplio espacio de posibilidades.

Hoy todo es social. Dado que la gestión de Capital Humano y funciones de gestión de talento están basadas en la gente, tiene sentido que se busque en la tecnología social un conjunto de herramientas de interés natural. Así que hay diversos puntos de encuentro…

La tecnología social entra en el  juego de la gestión del talento en múltiples formas. En primer lugar, es en la etapa de reclutamiento y selección donde se ha visto la mayor utilidad inicial, y con denodado entusiasmo.

Desde la perspectiva quien busca empleo, se entiende muy bien la importancia de “a quien conoces”, pues no siempre basta con plantear “lo que conoces” cuando se trata de conseguir un empleo. Por lo tanto, las redes como medios de cultivo del “capital social” siempre ha sido un gran componente de búsqueda de empleo.

Desde la perspectiva del reclutador, la tarea es encontrar la mejor ruta de acceso a la persona adecuada, analizar la calidad de los perfiles que encuentra, y las referencias para validarlos. El candidato por su parte habrá estado dirigiéndose a sus contactos y preguntando  a un montón de gente que lo refieran a sus conocidos que pudiesen estar interesados en su perfil. Así que tenemos al candidato y al reclutador aprovechando las redes para alcanzar sus objetivos.

Basta con entrar en redes sociales como LinkedIn y tenemos un mercado que provee a ambas partes de un entorno enriquecido para el aprovechamiento de la red. Pero no termina allí, pues otras redes sociales entran en juego. Los empleadores y los reclutadores utilizan Twitter y Facebook para publicar y para publicitar su “marca de empleo” y sus vacantes.

Hay aún controversias en el uso por los reclutadores de sitios como Facebook y Twitter para examinar a candidatos de trabajo. Algunos empleadores potenciales lo hacen, otros no. En países con altas regulaciones sobre empleo, los abogados están advirtiendo contra esta práctica pues puede estar asociada a usar y revelar información potencialmente confidencial, como la orientación sexual, y el uso de dicha información puede llevar a demandas de discriminación en el camino. Haciendo a un lado este factor, los reclutadores han adoptado las redes sociales más rápido que cualquier otra función de Capital Humano, con lo que solo se ha tocado la superficie de un amplio espacio de posibilidades.

Otra área que no es totalmente nueva es a de gestión del conocimiento. Las redes sociales como Linkedin ofrecen la última encarnación de la gerencia del conocimiento… Usando un perfil, o recurriendo a los grupos de Linkedin, uno puede ahora encontrar fácilmente un compañero de trabajo o u experto que tiene una habilidad o experiencia única en un área determinada. Las redes permiten aprovechar esta capacidad a través de los foros donde los solicitantes de conocimiento pueden conectarse con los que saben, mediante el intercambio de ideas que potencian sus posibilidades de resolver situaciones de negocio. Como contraparte, los expertos por su parte, utilizan esta información para reforzar sus contactos para potenciales trabajos y para sus publicaciones de artículos o libros.

Percibimos las redes sociales menos vinculadas a la gestión del desempeño de empleados, pero no está totalmente ausente. La recopilación de “prestigio” de los empleados en la red, su posición de “compromiso” y de “identificación con la empresa” basado en los comentarios que un empleado o sus compañeros generen, han sido considerados por algunas empresas como parte del proceso de evaluación de desempeño, considerada inclusive en algunas evaluaciones 360.

Como vemos, ya hay una gran integración de la tecnología social con la gestión del talento, pero creo que aún distamos mucho de ver las profundidades y el potencial de lo que queda por delante. Para las generaciones actuales, vivir en redes sociales es su forma de vida. Podemos vislumbrar algunas situaciones difíciles que deben superarse en la integración de las redes sociales con la gestión del talento, como los peligros relacionados con el cumplimiento de normas y leyes, pero esto también se superará en favor de los beneficios que ofrece la tecnología social.

¿Qué otras innovaciones no hemos visto?.¿Qué cosas hemos pasado por alto?. Esperamos sus comentarios…

Informe de Deloitte: Doce tendencias que cambian el juego de la Gestión del Talento

Reconociendo que las empresas en todo el mundo se esfuerzan por centrarse en la época post-recesión y los programas de crecimiento global, Deloitte ha preparado un nuevo informe que identifica 12 tendencias revolucionarias y evolutivas que transforman y dominarán la agenda de los líderes de negocios y de profesionales capital humanos y en los próximos años.

En el informe, Deloitte identifica las tendencias críticas de 'cambio de juego' junto con algunas tendencias que son más familiares para los líderes de recursos humanos y de negocios. Encabezando la lista está el análisis de la fuerza de trabajo (“workforce analytics”) donde la métrica del talento es un componente fundamental, apoyado por las herramientas de tecnología.  

Según indica el reporte, “Dada la importancia del talento y la gente, es hora de avanzar más allá del instinto y la sabiduría tribal en la toma de decisiones de la fuerza de trabajo. Si no se usan datos y análisis de la fuerza de trabajo para guiar las decisiones sobre sus talentos, puede quedarse detrás y en arriesgarse a perder su ventaja competitiva. En la medida en que RRHH trabaje con los  líderes empresariales en las líneas del frente, el análisis se está volviendo críticos pata tomar decisiones más eficaces relacionadas con la planificación del personal y la contratación, compensación, programas de desarrollo y despliegue de talento crítico.”

Continúa el reporte afirmando que  “El análisis de la fuerza de trabajo implica el uso de modelos estadísticos que integran datos internos y externos para predecir comportamientos y eventos  futuros relacionado con el talento y la fuerza de trabajo. Estos modelos ayudan a las empresas a concentrar recursos limitados en las decisiones críticas de talento”

Otros componentes mencionados talento en los mercados emergentes, tecnología en la nube, especialmente de software como una solución (SaaS), la migración de la escalera a la red en las relaciones y desarrollo del talento,  las nuevas generaciones de liderazgo, el manejo de la diversidad y la inclusión, estrategias de desarrollo de talento, el rol del líder de RRHH, los efectos de las regulaciones, modelos de liderazgo colectivo, fuerza de trabajo contingente, y el efecto de las reformas en beneficios de salud.

El reporte de Deloite puede ubicarse en:

http://www.deloitte.com/view/en_US/us/Services/consulting/all-offerings/hot-topics/human-capital-trends-2011/index.htm