Los errores comunes en los indicadores de Recursos Humanos Parte 3/3

Parte 3 de 3

Errores en la presentación de informes y la presentación de métricas

No asociar sus análisis a los reportes de toma de decisiones: El propósito principal de métricas es mejorar la calidad de la toma de decisiones. Olvídese de convocar a reuniones de reporte de datos funcionales, o de generar informes individuales para su función. Su reporte tiene que estar integrado al reporte general de toma de decisiones, junto con los reportes de finanzas y de producción que reciben todos los directores. Los esquemas actuales de reuniones de análisis estratégico basadas en el Balanced Scorecard, son el espacio ideal para mostrar sus resultados, junto con los informes de otros grupos operativos y de apoyo.

No destacar las acciones que deben ser tomadas por el equipo de dirección: Incluir métricas que no requieran ninguna acción, no tiene mayor sentido. Las reuniones ejecutivas, son un espacio de toma de decisiones y acciones. Use el esquema de semáforos (rojo, amarillo, verde) para destacar y centrar la atención en la toma de acciones. Comience por las métricas en donde se requiere acción inmediata. Incluso cuando sus métricas tengan el efecto deseado de inducir a los ejecutivos a tomar acción, pueden todavía dudar en o incluso actuar mal. Para evitar esto, debe proporcionar orientación sobre las opciones disponibles para estas acciones, con un análisis del impacto de las mismas.

Dejarse dominar por el efecto de “memoria corta” o “alzhéimer”:  Un error común es trabajar sobre la base de datos puntuales, olvidándose de las tendencias históricas y de las metas del futuro. Incluya la comparación con tendencias del pasado, o del mercado. No presente solo los resultados “de fin de año o de periodo”. Muestre gráficos que reflejen la tendencia histórica. Si hace esto con la frecuencia adecuada, logrará que las decisiones se tomen en el momento oportuno, cuando el problema en realidad está ocurriendo.  Relacione sus indicadores con otros indicadores de la empresa. Por ejemplo, “el crecimiento en el ROI de nuestros proyectos de capacitación de talento ejecutivo, tiene una correlación con el crecimiento del negocio que ha sido de un 8% comparado con el  4% del pasado año”. Otro componente que agrega poder a sus análisis es el de compararse con el mejor y el peor desempeño de sus competidores, por ejemplo.

No usar esquemas que soporten la credibilidad de sus datos e indicadores: muchos parámetros de Gestión Humana son ignorados por los ejecutivos porque dudan de la exactitud de la medición o los datos de apoyo. Aproveche la versatilidad de los sistemas de información. Tenga a mano las fuentes de datos, los detalles descriptivos  (fórmulas, y definiciones) de los indicadores, que le permitan hacer la profundización (drill down, DuPont) en sus análisis, en caso de que se requiera.

Reportar métricas que no cambian: Los informes suelen estar plagados de métricas rutinarias que no varían mucho en el tiempo, que no representan ningún cambio importante, o que no requieren acción y desaprovechan el poder de toma de decisiones de los ejecutivos. Omítalas hasta que muestren un cambio, o colóquelas al final de su informe.

Errores relacionados con la recopilación de datos y con los cálculos

No utilizar técnicas de muestreo: recopilar los datos de cada empleado o instancia es costoso y lento. Es un gran error no utilizar muestras científicas para obtener resultados precisos, más rápidos y más baratos, mediante técnicas de muestreo científico. Pretender, por ejemplo, calcular el ROI de todas las acciones de gestión de talento, puede ser un esfuerzo gigantesco, e inútil. Concéntrese solo en las acciones de alta relevancia (programas de desarrollo ejecutivo, por ejemplo, o retención de puestos clave).

No sopesar adecuadamente los elementos de alta prioridad: es bastante común que Gestión Humana considere todas las métricas con la misma importancia relativa. Sin embargo en muchos casos, por circunstancias eventuales o por condiciones estructurales, algunas cosas simplemente tienen más impacto en el negocio que otras. Por ejemplo, al calcular la rotación, la pérdida de un candidato de alto potencial o alguien en una posición de liderazgo tiene un impacto de negocio mucho mayor que la pérdida de un empleado promedio. Como resultado, es un gran error no calcular por separado la tasa de rotación de puestos críticos, diferenciándola de la tasa de rotación general.

Ignorar “lo que dice el negocio, lo que dice el mercado”: casi todas las métricas de gestión humana provienen de bases de datos internas de la función. Desafortunadamente, las métricas de gestión humana serían más eficaces si se complementasen con datos e información de otras bases de datos de negocios (es decir, rendimiento, productividad, control de calidad, planes de negocios y previsiones, etc...). En algunos casos, los datos externos, incluyendo bases de datos del negocio y lo puntos de referencia de industria (benchmarking), podrían complementar las métricas de gestión humana con resultados impresionantes.

A manera de cierre

En gran parte de los casos, los profesionales de Recursos Humanos – Gestión Humana, tienen un gran componente de responsabilidad en el peso o la prioridad que los tomadores de decisiones del negocio le dan a los factores de gestión humana. Por ello, debemos manejar con criterio, competencia y responsabilidad la métrica de la gestión humana, usando el lenguaje del negocio, y ganado una cuota más alta de credibilidad, respeto y recursos.  Esperemos que estas recomendaciones contribuyan a ello.