Parte 1 de 3
(Para el lector: la redacción de estas notas puede parecer demasiado crítica o sarcástica, lo que está hecho a propósito para propiciar la reflexión y mover voluntades)
La Gestión del Talento y los profesionales de Capital Humano en general, han estado utilizando métricas desde hace muchos años. Muy a menudo, lo que dice la métrica es irrelevante o decepcionante. En las últimas dos décadas, he compilado una larga lista de indicadores del área (más de 200). A la mayoría de ellos los llamo “la métrica muda de gestión humana”. En términos del análisis de procesos desde las perspectivas de calidad y de gestión, decimos que los indicadores son “la voz del proceso”. Y si los indicadores no nos dicen nada, podemos afirmar que, definitivamente, son mudos.
En el camino, hemos logrado distinguir los errores comunes de estas métricas, que ahora podemos utilizar para evaluar los esfuerzos de medición y mejorarlos, a los fines de captar la atención de los lideres y apoyar su toma de decisiones.
Los errores más comunes
A continuación presentamos los errores más comunes que se cometen al diseñar, evaluar y usar los indicadores para Gestión Humana. Muchos de ellos son igualmente aplicables a otras funciones y procesos de negocio.
Factores que hacen que la métrica sea menos convincente
No vinculada a los objetivos de negocio. Los ejecutivos tienen una agenda con márgenes de tiempo estrechos. Así que no olvide enlazar cada métrica a un objetivo o a un problema del negocio. (Sí, leyó bien, a un objetivo o problema del negocio, no de RRHH).
No demuestra el impacto en resultados financieros: Hay muchas cosas que ocupan la mente de un ejecutivo de alto nivel. Pero tenga en cuenta que entre las primeras de su lista (top of mind) están las de incrementar ingresos, reducir o controlar los costos y mitigar los riesgos. Aunque sea ciertamente difícil calcular el efecto financiero de algunos de los indicadores de Gestión Humana, debe prepararse para presentar el ROI de sus proyectos y acciones, y el efecto en costos y riesgos de la gestión humana. Busque la ayuda de expertos para mejorar en este sentido, apóyese en los grupos de finanzas y de riesgos para ello.
No conducen a una acción ejecutiva: asegúrese de que sus indicadores movilizan la acción ejecutiva. Haga que su métrica sea lo suficientemente poderosa para impulsarlos a sugerir y tomar acciones inmediatas. Las métricas no convincentes solo generarán reacciones aburridas fácilmente identificables por su lenguaje corporal y las frases como “y qué”, o un gentil “suena interesante”.
Solo hablan del pasado, no del futuro: casi todas las métricas de RRHH son históricas. Por el contrario, la mente de los ejecutivos está mirando hacia el futuro. Hay que centrarse en métricas que estén orientadas al futuro y que alerten a los ejecutivos acerca de futuros problemas y oportunidades. Presente situaciones con visión hacia adelante, como, por ejemplo, la tendencia indica que la “rotación de los empleados clave” aumentará en 15% el próximo trimestre. Esto seguramente los sacará de sus cómodos asientos y los impulsará a la acción.
No atar compensación y métricas: La simple recopilación, seguimiento y reporte de indicadores pueden tener un impacto poderoso sobre el comportamiento de las personas. Sin embargo, si no se recompensa a los gerentes y profesionales de RRHH por producir resultados de índole superior, se perderá una gran oportunidad de impulsar la toma de mejores decisiones y como efecto, un mejor desempeño. La regla es simple: Lo que usted mide y recompensa se hará más rápido y mejor.
En el próximo artículo, Parte 2: Errores al seleccionar métricas y errores en los reportes de resultados
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