Los errores comunes en los indicadores de Recursos Humanos Parte 3/3

Parte 3 de 3

Errores en la presentación de informes y la presentación de métricas

No asociar sus análisis a los reportes de toma de decisiones: El propósito principal de métricas es mejorar la calidad de la toma de decisiones. Olvídese de convocar a reuniones de reporte de datos funcionales, o de generar informes individuales para su función. Su reporte tiene que estar integrado al reporte general de toma de decisiones, junto con los reportes de finanzas y de producción que reciben todos los directores. Los esquemas actuales de reuniones de análisis estratégico basadas en el Balanced Scorecard, son el espacio ideal para mostrar sus resultados, junto con los informes de otros grupos operativos y de apoyo.

No destacar las acciones que deben ser tomadas por el equipo de dirección: Incluir métricas que no requieran ninguna acción, no tiene mayor sentido. Las reuniones ejecutivas, son un espacio de toma de decisiones y acciones. Use el esquema de semáforos (rojo, amarillo, verde) para destacar y centrar la atención en la toma de acciones. Comience por las métricas en donde se requiere acción inmediata. Incluso cuando sus métricas tengan el efecto deseado de inducir a los ejecutivos a tomar acción, pueden todavía dudar en o incluso actuar mal. Para evitar esto, debe proporcionar orientación sobre las opciones disponibles para estas acciones, con un análisis del impacto de las mismas.

Dejarse dominar por el efecto de “memoria corta” o “alzhéimer”:  Un error común es trabajar sobre la base de datos puntuales, olvidándose de las tendencias históricas y de las metas del futuro. Incluya la comparación con tendencias del pasado, o del mercado. No presente solo los resultados “de fin de año o de periodo”. Muestre gráficos que reflejen la tendencia histórica. Si hace esto con la frecuencia adecuada, logrará que las decisiones se tomen en el momento oportuno, cuando el problema en realidad está ocurriendo.  Relacione sus indicadores con otros indicadores de la empresa. Por ejemplo, “el crecimiento en el ROI de nuestros proyectos de capacitación de talento ejecutivo, tiene una correlación con el crecimiento del negocio que ha sido de un 8% comparado con el  4% del pasado año”. Otro componente que agrega poder a sus análisis es el de compararse con el mejor y el peor desempeño de sus competidores, por ejemplo.

No usar esquemas que soporten la credibilidad de sus datos e indicadores: muchos parámetros de Gestión Humana son ignorados por los ejecutivos porque dudan de la exactitud de la medición o los datos de apoyo. Aproveche la versatilidad de los sistemas de información. Tenga a mano las fuentes de datos, los detalles descriptivos  (fórmulas, y definiciones) de los indicadores, que le permitan hacer la profundización (drill down, DuPont) en sus análisis, en caso de que se requiera.

Reportar métricas que no cambian: Los informes suelen estar plagados de métricas rutinarias que no varían mucho en el tiempo, que no representan ningún cambio importante, o que no requieren acción y desaprovechan el poder de toma de decisiones de los ejecutivos. Omítalas hasta que muestren un cambio, o colóquelas al final de su informe.

Errores relacionados con la recopilación de datos y con los cálculos

No utilizar técnicas de muestreo: recopilar los datos de cada empleado o instancia es costoso y lento. Es un gran error no utilizar muestras científicas para obtener resultados precisos, más rápidos y más baratos, mediante técnicas de muestreo científico. Pretender, por ejemplo, calcular el ROI de todas las acciones de gestión de talento, puede ser un esfuerzo gigantesco, e inútil. Concéntrese solo en las acciones de alta relevancia (programas de desarrollo ejecutivo, por ejemplo, o retención de puestos clave).

No sopesar adecuadamente los elementos de alta prioridad: es bastante común que Gestión Humana considere todas las métricas con la misma importancia relativa. Sin embargo en muchos casos, por circunstancias eventuales o por condiciones estructurales, algunas cosas simplemente tienen más impacto en el negocio que otras. Por ejemplo, al calcular la rotación, la pérdida de un candidato de alto potencial o alguien en una posición de liderazgo tiene un impacto de negocio mucho mayor que la pérdida de un empleado promedio. Como resultado, es un gran error no calcular por separado la tasa de rotación de puestos críticos, diferenciándola de la tasa de rotación general.

Ignorar “lo que dice el negocio, lo que dice el mercado”: casi todas las métricas de gestión humana provienen de bases de datos internas de la función. Desafortunadamente, las métricas de gestión humana serían más eficaces si se complementasen con datos e información de otras bases de datos de negocios (es decir, rendimiento, productividad, control de calidad, planes de negocios y previsiones, etc...). En algunos casos, los datos externos, incluyendo bases de datos del negocio y lo puntos de referencia de industria (benchmarking), podrían complementar las métricas de gestión humana con resultados impresionantes.

A manera de cierre

En gran parte de los casos, los profesionales de Recursos Humanos – Gestión Humana, tienen un gran componente de responsabilidad en el peso o la prioridad que los tomadores de decisiones del negocio le dan a los factores de gestión humana. Por ello, debemos manejar con criterio, competencia y responsabilidad la métrica de la gestión humana, usando el lenguaje del negocio, y ganado una cuota más alta de credibilidad, respeto y recursos.  Esperemos que estas recomendaciones contribuyan a ello.

Los errores comunes en los indicadores de Recursos Humanos

Los errores comunes en  los indicadores de Recursos Humanos

Parte 2 de 3

Los errores al seleccionar y diseñar los indicadores

Demasiados indicadores: La tendencia generalizada, es desarrollar un indicador para cada “ocurrencia” o capricho. Medir todo lo que se pueda. Enfóquese en lo relevante. Concéntrese en formular o identificar cuáles son los objetivos relevantes y desarrolle los indicadores que le indiquen si los está logrando. Tenga sus indicadores de proceso para sus decisiones internas y sus comunicaciones “hacia abajo”. Al comunicarse “hacia arriba” o con sus pares organizacionales, comunique lo que es de interés común o de impacto en el negocio. Piense siempre en tener un grupo limitado de indicadores que realmente reflejen el impacto de su gestión. Haga que cada quien, a nivel táctico de los procesos o individuos, maneje sus propios indicadores. Cada quien debe manejar el “cuadro de mando” de su ámbito de acción.

No diferenciar entre lo táctico y lo estratégico: Las métricas transaccionales o tácticas le ayudan a mejorar los aspectos operacionales de una función específica o de un proyecto.  Úselas para trabajar con los equipos de RRHH para mejorar los procesos, la respuesta en servicios, la mejora en costos de capacitación por empleado, por ejemplo.  En contraste, las métricas estratégicas resaltan áreas u oportunidades que afectan directamente a un objetivo de negocio. Al comunicarse “hacia arriba” evite mezclar las métricas estratégicas con las tácticas. Hágalo solamente cuando se requiera explicar en detalle el efecto en un indicador estratégico  como resultado de la mejoras de procesos. Las métricas tácticas, en estos casos, le ayudarán a explicar  "por qué" algo está sucediendo. Como resultado, para métricas críticas estratégicas debe reunir datos complementarios que revelan las causas.  Por ejemplo, los resultados de “Tasa de Rotación de Puestos Críticos”  pueden complementarse con datos de las entrevistas de salida que indiquen por qué la gente está saliendo de la organización.

Desaprovechar el talento de quienes saben de métrica: Un error bastante  común para seleccionar los indicadores, es el de  basarse  en una votación por parte del personal de RRHH. Debe considerar que no todos tienen igual conocimiento sobre el diseño y selección de indicadores. Debe sopesar las propuestas y las opiniones de las personas que proporcionan esta información, para seleccionar los indicadores adecuados. Las organizaciones como Finanzas, Tecnología de Información y Producción, suelen tener mayor “cultura de medición” que RRHH. Consúltelos sobre los métodos, prácticas y herramientas para diseño, seguimiento y evaluación de sus indicadores. Pregunte a los “ejecutivos de alto nivel” sobre lo que desean ver. Esto, de hecho, hará que sus métricas sean más creíbles y relevantes. Consulte a expertos externos en caso necesario.

Confiar a ciegas en la métrica “enlatada”: Aunque muchos paquetes de software de RRHH, proveedores de métricas y consultores proporcionan un excelente conjunto de métricas, es un error confiar en ellas solamente.  El benchmarking es muy importante. Pero es un error ir al extremo donde las métricas que seleccione son sólo un reflejo de las métricas que usan todas las otras empresas del sector o industria. Puede ser necesario complementarlos con algunas métricas de alto valor y las medidas que se ajusten a sus objetivos, necesidades y problemas organizacionales específicos. Sopese el copiar las métricas de uso común, pues puede resultar que algunas no encajen en su organización y sus problemas.

Diseñar indicadores y gráficos “complicados”: Piense primero en lo simple. No proporcione métricas que son demasiado complicadas y que un ejecutivo promedio no logre comprender en menos de un minuto. Si es necesario, perfeccione sus métricas continuamente hasta que sean fáciles de comprender. Claro, tampoco se puede sobre-simplificar la métrica. Eduque a sus ejecutivos en la lectura e interpretación de gráficos e indicadores más “complejos”, en caso de que requiera usarlos. Para indicadores complejos, complemente su contenido con un árbol gráfico que refleje el efecto de cada una de las partes que lo componen (use, por ejemplo, un diagrama de araña complementado con un diagrama de Dupont).

En la parte final de esta propuesta (parte 3 de 3), hablaremos sobre los errores comunes de recolección de datos y de reporte de resultados.

Los errores comunes en los indicadores de Recursos Humanos

Parte 1 de 3

(Para el lector: la redacción de estas notas puede parecer demasiado crítica o sarcástica, lo que está hecho a propósito para  propiciar la reflexión y mover voluntades)

La Gestión del Talento y los profesionales de Capital Humano en general, han estado utilizando métricas desde hace muchos años. Muy a menudo, lo que dice la métrica es irrelevante o decepcionante. En las últimas dos décadas, he compilado una larga lista de indicadores del área (más de 200). A la mayoría de ellos los llamo “la métrica muda de gestión humana”. En términos del análisis de procesos desde las perspectivas de calidad y de gestión, decimos que los indicadores son “la voz del proceso”. Y si los indicadores no nos dicen nada, podemos afirmar que, definitivamente, son mudos.

En el camino, hemos logrado distinguir  los errores comunes de estas métricas, que ahora podemos utilizar para evaluar los esfuerzos de medición y mejorarlos, a los fines de captar la atención de los lideres y apoyar su toma de decisiones.

Los errores más comunes

A continuación presentamos los errores más comunes que se cometen al diseñar, evaluar y usar los indicadores para Gestión Humana. Muchos de ellos son igualmente aplicables a otras funciones y procesos de negocio.

Factores que hacen que la métrica sea menos convincente

No vinculada a los objetivos de negocio. Los ejecutivos tienen una agenda con márgenes de tiempo estrechos. Así que no olvide enlazar cada métrica a un objetivo o a un problema del negocio. (Sí, leyó bien, a un objetivo o problema del negocio, no de RRHH).

No demuestra el impacto en resultados financieros: Hay muchas cosas que ocupan la mente de un ejecutivo de alto nivel. Pero tenga en cuenta que entre las primeras de su lista (top of mind) están las de incrementar ingresos, reducir o controlar los costos y mitigar los riesgos. Aunque sea ciertamente difícil calcular el efecto financiero de algunos de los indicadores de Gestión Humana, debe prepararse para presentar el ROI de sus proyectos y acciones, y el efecto en costos y riesgos de la gestión humana. Busque la ayuda de expertos para mejorar en este sentido, apóyese en los grupos de finanzas y de riesgos para ello.

No conducen a una acción ejecutiva: asegúrese de que sus indicadores movilizan la acción ejecutiva. Haga que su métrica sea lo suficientemente poderosa para impulsarlos a sugerir y tomar acciones inmediatas. Las métricas no convincentes solo generarán reacciones aburridas fácilmente identificables por su lenguaje corporal y las frases como “y qué”, o un gentil “suena interesante”.

Solo hablan del pasado, no del futuro: casi todas las métricas de RRHH son históricas. Por el contrario, la mente de los ejecutivos está mirando hacia el futuro. Hay que centrarse en métricas que estén orientadas al futuro y que alerten a los ejecutivos acerca de futuros problemas y oportunidades. Presente situaciones con visión hacia adelante, como, por ejemplo, la tendencia indica que la “rotación de los empleados clave” aumentará en 15% el próximo trimestre. Esto seguramente los sacará de sus cómodos asientos y los  impulsará a la acción.

No atar compensación y métricas: La simple recopilación, seguimiento y reporte de indicadores pueden tener un impacto poderoso sobre el comportamiento de las personas. Sin embargo, si no se recompensa  a los gerentes y profesionales de RRHH por  producir resultados de índole superior, se perderá una gran oportunidad de impulsar la toma de mejores decisiones y como efecto, un mejor desempeño.  La regla es simple: Lo que usted mide y recompensa se hará más rápido y mejor.

En el próximo artículo, Parte 2: Errores al seleccionar métricas y errores en los reportes de resultados