Los errores comunes en los indicadores de Recursos Humanos

Los errores comunes en  los indicadores de Recursos Humanos

Parte 2 de 3

Los errores al seleccionar y diseñar los indicadores

Demasiados indicadores: La tendencia generalizada, es desarrollar un indicador para cada “ocurrencia” o capricho. Medir todo lo que se pueda. Enfóquese en lo relevante. Concéntrese en formular o identificar cuáles son los objetivos relevantes y desarrolle los indicadores que le indiquen si los está logrando. Tenga sus indicadores de proceso para sus decisiones internas y sus comunicaciones “hacia abajo”. Al comunicarse “hacia arriba” o con sus pares organizacionales, comunique lo que es de interés común o de impacto en el negocio. Piense siempre en tener un grupo limitado de indicadores que realmente reflejen el impacto de su gestión. Haga que cada quien, a nivel táctico de los procesos o individuos, maneje sus propios indicadores. Cada quien debe manejar el “cuadro de mando” de su ámbito de acción.

No diferenciar entre lo táctico y lo estratégico: Las métricas transaccionales o tácticas le ayudan a mejorar los aspectos operacionales de una función específica o de un proyecto.  Úselas para trabajar con los equipos de RRHH para mejorar los procesos, la respuesta en servicios, la mejora en costos de capacitación por empleado, por ejemplo.  En contraste, las métricas estratégicas resaltan áreas u oportunidades que afectan directamente a un objetivo de negocio. Al comunicarse “hacia arriba” evite mezclar las métricas estratégicas con las tácticas. Hágalo solamente cuando se requiera explicar en detalle el efecto en un indicador estratégico  como resultado de la mejoras de procesos. Las métricas tácticas, en estos casos, le ayudarán a explicar  "por qué" algo está sucediendo. Como resultado, para métricas críticas estratégicas debe reunir datos complementarios que revelan las causas.  Por ejemplo, los resultados de “Tasa de Rotación de Puestos Críticos”  pueden complementarse con datos de las entrevistas de salida que indiquen por qué la gente está saliendo de la organización.

Desaprovechar el talento de quienes saben de métrica: Un error bastante  común para seleccionar los indicadores, es el de  basarse  en una votación por parte del personal de RRHH. Debe considerar que no todos tienen igual conocimiento sobre el diseño y selección de indicadores. Debe sopesar las propuestas y las opiniones de las personas que proporcionan esta información, para seleccionar los indicadores adecuados. Las organizaciones como Finanzas, Tecnología de Información y Producción, suelen tener mayor “cultura de medición” que RRHH. Consúltelos sobre los métodos, prácticas y herramientas para diseño, seguimiento y evaluación de sus indicadores. Pregunte a los “ejecutivos de alto nivel” sobre lo que desean ver. Esto, de hecho, hará que sus métricas sean más creíbles y relevantes. Consulte a expertos externos en caso necesario.

Confiar a ciegas en la métrica “enlatada”: Aunque muchos paquetes de software de RRHH, proveedores de métricas y consultores proporcionan un excelente conjunto de métricas, es un error confiar en ellas solamente.  El benchmarking es muy importante. Pero es un error ir al extremo donde las métricas que seleccione son sólo un reflejo de las métricas que usan todas las otras empresas del sector o industria. Puede ser necesario complementarlos con algunas métricas de alto valor y las medidas que se ajusten a sus objetivos, necesidades y problemas organizacionales específicos. Sopese el copiar las métricas de uso común, pues puede resultar que algunas no encajen en su organización y sus problemas.

Diseñar indicadores y gráficos “complicados”: Piense primero en lo simple. No proporcione métricas que son demasiado complicadas y que un ejecutivo promedio no logre comprender en menos de un minuto. Si es necesario, perfeccione sus métricas continuamente hasta que sean fáciles de comprender. Claro, tampoco se puede sobre-simplificar la métrica. Eduque a sus ejecutivos en la lectura e interpretación de gráficos e indicadores más “complejos”, en caso de que requiera usarlos. Para indicadores complejos, complemente su contenido con un árbol gráfico que refleje el efecto de cada una de las partes que lo componen (use, por ejemplo, un diagrama de araña complementado con un diagrama de Dupont).

En la parte final de esta propuesta (parte 3 de 3), hablaremos sobre los errores comunes de recolección de datos y de reporte de resultados.

Los errores comunes en los indicadores de Recursos Humanos

Parte 1 de 3

(Para el lector: la redacción de estas notas puede parecer demasiado crítica o sarcástica, lo que está hecho a propósito para  propiciar la reflexión y mover voluntades)

La Gestión del Talento y los profesionales de Capital Humano en general, han estado utilizando métricas desde hace muchos años. Muy a menudo, lo que dice la métrica es irrelevante o decepcionante. En las últimas dos décadas, he compilado una larga lista de indicadores del área (más de 200). A la mayoría de ellos los llamo “la métrica muda de gestión humana”. En términos del análisis de procesos desde las perspectivas de calidad y de gestión, decimos que los indicadores son “la voz del proceso”. Y si los indicadores no nos dicen nada, podemos afirmar que, definitivamente, son mudos.

En el camino, hemos logrado distinguir  los errores comunes de estas métricas, que ahora podemos utilizar para evaluar los esfuerzos de medición y mejorarlos, a los fines de captar la atención de los lideres y apoyar su toma de decisiones.

Los errores más comunes

A continuación presentamos los errores más comunes que se cometen al diseñar, evaluar y usar los indicadores para Gestión Humana. Muchos de ellos son igualmente aplicables a otras funciones y procesos de negocio.

Factores que hacen que la métrica sea menos convincente

No vinculada a los objetivos de negocio. Los ejecutivos tienen una agenda con márgenes de tiempo estrechos. Así que no olvide enlazar cada métrica a un objetivo o a un problema del negocio. (Sí, leyó bien, a un objetivo o problema del negocio, no de RRHH).

No demuestra el impacto en resultados financieros: Hay muchas cosas que ocupan la mente de un ejecutivo de alto nivel. Pero tenga en cuenta que entre las primeras de su lista (top of mind) están las de incrementar ingresos, reducir o controlar los costos y mitigar los riesgos. Aunque sea ciertamente difícil calcular el efecto financiero de algunos de los indicadores de Gestión Humana, debe prepararse para presentar el ROI de sus proyectos y acciones, y el efecto en costos y riesgos de la gestión humana. Busque la ayuda de expertos para mejorar en este sentido, apóyese en los grupos de finanzas y de riesgos para ello.

No conducen a una acción ejecutiva: asegúrese de que sus indicadores movilizan la acción ejecutiva. Haga que su métrica sea lo suficientemente poderosa para impulsarlos a sugerir y tomar acciones inmediatas. Las métricas no convincentes solo generarán reacciones aburridas fácilmente identificables por su lenguaje corporal y las frases como “y qué”, o un gentil “suena interesante”.

Solo hablan del pasado, no del futuro: casi todas las métricas de RRHH son históricas. Por el contrario, la mente de los ejecutivos está mirando hacia el futuro. Hay que centrarse en métricas que estén orientadas al futuro y que alerten a los ejecutivos acerca de futuros problemas y oportunidades. Presente situaciones con visión hacia adelante, como, por ejemplo, la tendencia indica que la “rotación de los empleados clave” aumentará en 15% el próximo trimestre. Esto seguramente los sacará de sus cómodos asientos y los  impulsará a la acción.

No atar compensación y métricas: La simple recopilación, seguimiento y reporte de indicadores pueden tener un impacto poderoso sobre el comportamiento de las personas. Sin embargo, si no se recompensa  a los gerentes y profesionales de RRHH por  producir resultados de índole superior, se perderá una gran oportunidad de impulsar la toma de mejores decisiones y como efecto, un mejor desempeño.  La regla es simple: Lo que usted mide y recompensa se hará más rápido y mejor.

En el próximo artículo, Parte 2: Errores al seleccionar métricas y errores en los reportes de resultados

De Recursos Humanos a Gestión Humana y Gestión del Talento. Hacia una nueva Métrica del Talento...

Durante las últimas décadas, el rol y la gestión de Recursos Humanos (Capital Humano, Talento Humano), han cambiado sustancialmente. Los profesionales de recursos humanos ya no se centran simplemente en las necesidades transaccionales diarias de sus organizaciones: beneficios, compensación y dotación de personal.

El papel de recursos humanos a lo largo de los años se ha ampliado enormemente para incluir una amplia gama de iniciativas de la organización, como la formación, desarrollo de los empleados, diversidad y equidad en el lugar de trabajo, preparación para desastres, gestión de recompensa y el desarrollo y ejecución de la estrategia de la organización. Hay complejidades directas e indirectas vinculadas  a todas estas iniciativas de la organización, y se hace cada vez más importante que los profesionales de recursos humanos también tengan la capacidad para gestionar, cuantificar y comprender la naturaleza y la estructura de estos sistemas y procesos de la organización.

Esto requiere nuevas ideas y una nueva misión para lograr el éxito del negocio. Estos factores, junto con la necesidad de alinear a las personas directamente con los objetivos empresariales - están obligando a los entes de Gestión Humana a evolucionar desde la creación de políticas, reducción de costos, eficiencia de los procesos y gestión de riesgos para impulsar una nueva mentalidad de talento en la organización.

En la medida en que las unidades (departamentos o funciones) de gestión humana siguen evolucionando de una función orientada a sus procesos hacia un rol más estratégico dentro de las organizaciones, están poniendo en operación planes estratégicos más integrales, diseñados para mejorar sus procesos internos y para ayudar a satisfacer las necesidades futuras de organización.

La Gestión del Talento se está convirtiendo en un componente cada vez más importante de la gestión de recursos humanos. Esta práctica fue inicialmente diseñada para mejorar el proceso de reclutamiento y desarrollo de personas con los conocimientos, aptitudes y conductas necesarias  para satisfacer las necesidades actuales y futuras de la organización. Hoy el éxito de una organización está directamente relacionado con el talento al que puede acceder y desarrollar. La competencia y la falta de empleados altamente calificados y con talento, conllevan a que sea una importante prioridad para los directivos el encontrar y conservar personas con los talentos que la organización requiere.

En este entorno de negocios altamente competitivo y exigente, con una migración de talentos cada vez mayor hacia otras regiones en búsqueda de nuevas y mejores oportunidades, el mismo concepto de Gerencia (Gestión) del Talento, ha evolucionado. Las unidades de Gestión Humana están empezando a ir más allá de centrarse sólo en reclutamiento y desarrollo, hacia una orientación más estratégica que une a la gestión del capital humano con los objetivos de la organización. Esta evolución ha incorporado crecientes responsabilidades y sofisticación a la profesión de recursos humanos, como gestor e impulsor de la alineación de los objetivos de las personas y de los procesos, con los objetivos y la estrategia de una organización. El énfasis de la gestión del capital humano busca ahora la incorporación de los procesos de gestión tales como la planificación, desarrollo de líderes, la retención y la planificación de carrera y sucesión. La Gestión del Talento ha pasado de ser un proceso administrativo a una práctica continua de las organizaciones con un espacio de coordinación estratégica que impulsa los resultados empresariales.

En este contexto, los profesionales de Gestión Humana requieren de un conjunto de indicadores y de procesos que indiquen claramente el desempeño y el impacto de su gestión en la creación de valor y en el impulso de la ejecución de la estrategia de las organizaciones.

Este Blog, y las discusiones del grupo Métrica del Talento en Linkedin, (http://www.linkedin.com/groups?mostPopular=&gid=3938258&trk=myg_ugrp_ovr),  busca examinar las prácticas de Gestión del Talento y los puntos de vista desde la perspectiva de profesionales y directivos de gestión humana, junto con información específica sobre los diversos aspectos que puede cubrir dicha gestión, en particular en lo referente a las estrategias y prácticas de medición de resultados de dicha gestión. El propósito es establecer una base para entender las tendencias en cuanto al alcance y cobertura de la Gestión del Talento en la región, y las mejores prácticas utilizadas (Balanced Scorecard-Cuadro de Mando Integral, performance management).

Iniciaremos así nuestro viaje en la incorporación de mejores prácticas en la Métrica del Talento…